| 7:41 pm |
1. Vadīš. būtība. Def. „vadīšanu” no daž. aspektiem. Paskaidrot vadīš. pamatfunkcijas, izm. to loģisko secību.
Vadīšana ir:1) Darbību komplekss (plānošana, organizēšana, motivēšana, kontrole), kas vērsts uz organizācijas resursu pilnīgāku izmantošanu, lai organizācijas mērķis sasniegtu ar augstāku efektivitāti.2)Lēmumu pieņemšana, balstoties uz rūpīgu informācijas analīzi (pamatā-sistemtizēta datu vākšana un apstrāde, informācijas iegūšana, lēmumu pieņemšanas metodes).3)Sociālās atbildības uzņemšanās (ekonomiskā, juridiskā, ētiskā un filantropiskā atbildība, retrorespektīva un prognozējošā atbildība).
Vadīšanas bāzes funkcijas:a)Plānošana b)Organizēšanac)Motivēšanad)kontrole
2. Vadītāju klasifikācija.
a)Vispārējie jeb ģenerālie vadītāji (General managers) b)Funkcionālie vadītāji (Funkcional managers)c)Līnijas vadītāji (Line managers)d)Atbalstošie vadītāji (Staff managers);
Vadītāju iedalījums:a)augstākā līmeņa vadītāji (top managers) atbild par uzņēmuma kopējās stratēģijas plānošanu b) vidējā līmeņa vadītāji (middle managers) atbild par taktisko plānošanu (uzņēmuma iekšējās problēmas atsevišķo vadīšanas jomu ietvaros) c) zemākā līmeņa vadītāji (first line managers) atbild par kārtējo plānošanu īsā laika periodā savā darba grupā.
3. Paskaidrot ar piem., kā organizācijā praktiski tiek realizētas tās vadīš. pieejas, kas aprakstītas R.Kvīna
4. Paskaidrot vadīšanas integrālo struktūru. Kā vadīšanas integrālo struktūru var izm. vadīšanas praksē.
Saturs (kas un kā jadara): Mērķu izvirzīšana; Mērķu sasniegšanas procesa plānošana un sadalīšana; Darbības izraisīšana; Process (kā tiek panākta izvirzīto uzdevumu izpilde?): Ieinteresēto grupu interešu vadīšana, izvēloties atbilstošas vadīšanas metodes; Dalības paņēmiena lēmumu pieņemšana izvēle. Iekšējās un ārējās komunikācijas; Uzraudzība/ kontrole (cik labi?): Darbību izpildes uzraudzība – izpildes vai mērķu koriģēšana; Vadītāju un padoto darbinieku attieksme pret kontroli; Pieredzes uzkrāšana apmācība.
5. Vadīšanas principi.
A.Faijola definētie vadīšanas principi:darba dalīšana; atbildība par rīkojuma saturu paliek rīkojuma devējam;disciplīna;vienvadība;pilnvaru sadalījums (atbilstoši situācijas raksturojumam);hierarhiskās ķēdes optimizēšana;pakļaušanās kopējām interesēm;atalgojums atbilstoši ieguldījumam;iniciatīvas sekmēšana;kārtība;personāla stabilitāte;taisnīgums;korporatīvais gars
6. Organizācijas iekšējā vide. Parādīt kopsakarības starp organizācijas iekšējās vides elementiem.
Iekšējā vide ir tie galvenie organizācijas darbības nosacījumi un faktori, kas izveidojas tās vadīšanas rezultātā.
• Mērķi (organizācijas stratēģija, politika, kārtējie uzdevumi);Darbinieki (viņu zināšanas, iemaņas, prasmes, pieredze);Struktūra (darba dalīšana, funkciju sadale un izpilde);Organizācijas kultūrvērtības, menedžmenta darba stils (vienā vārdā - kultūra);Tehnoloģija (iekārtu izmantošana, infor-as sistēmas). Iekš.vides faktori ir savstarpēji saistīti.
7. Organizācijas ārējā vide. Org-jas darbību tieši ietekmējošie un netieši ietekmējošie ārējās vides faktori.
Tieši ietekm.ārēja vide:konkurenti;likumdošana;patērētāji;piegādātāji;sabiedriskās organizācijas, prese.; likumdošana;Netieši ietekmējošā ārēja vide:ekonomiskā vide;politiskā vide;zinātnes un tehnikas vide;starptautiskā vide;sociālā un kultūras vide.;Arējās vides faktori ir savstārpēji saistīti – viena faktora izmaiņas ietekmē citus faktorus.Organizācija kā atvērta sistēma ir atkarīga no ārējās vides.
8. Organizācijas darbībā ieinteresēto grupu koncepcija.
Ieinteresētās grupas (stakeholders) – atsevišķi cilvēki, cilvēku grupas vai institūcijas, kas ir ieinteresētas organizācijas darbībā vai arī atkarīgas no tās.V-varas līmenis I-ienteresētības līmenis P-prognozējamības līmenis
Ieinteresēto grupu koncepcijai būtiska nozīme ir organizācijas darbības rezultātu novērtēšanā.Lai nodrošinātu sekmīgu organizācijas darbību, ir nepieciešams ieinteresēto gruppu atbalsts.
9. Aprakstīt galvenos varas veidus, kas tiek izm. vadīšanā (priekš. un trūk.). Atšķ. starp pilnvarām un varu. Vadīt. varas līmeni ietekmējošie faktori. Paskaidrot atšķ. starp vadīt. un līderi. Kas vadītājam ir jādara, lai paaugst. savu varas līmeni?
Varu ietekmējošie faktori:leģitimitāte,formalās pilnvaras,krājumi,iekšējie un ārējie sakari,informācija, pilnvaru deliģēšana kā viens no varas nostiprināšanas veidiem. Vadītāji nedeleģē pilnvaras, jo :neuzticēšanās, izskaidrošana un konsultešana ir ilgs laikietilpīgs process,nevēlēšanas apgūt jaunas lomas,bailes no reputacijas zaudēšanas,padoto noslēgotība,organizācijā dominejoša lomu kultūra.
Varas veidi:Formālā vara; Atalgošanas vara;Sodīšanas vara;Personības vara;Eksperta vara
Priekšrocības:Tiek pieņemta kā pašsaprotama; Varas izmantošana ir efektīva, ja atalgojums darbiniekam ir vērtība; Glābšanas riņķis; Labas savstarpējās attiecības, ietekme bez piepūles; Respekts, ietekme bez piepūles;
Trūkumi: Sekmē formālu uzdevumu izpildi Neveiksme, ja darbinieki apšauba varas leģitimitāti; Vara ir ierobežota
Darbinieki strādā, lai saņemtu cerēto atalgojumu; Informācijas slēpšana Distances palielināšanās Negatīvais stress; Vara izvirza noteiktas prasības personības kvalitātei; Vara tiek iemantota ilglaicīgā periodā, viegli pazaudējama;
Pilnvaras - ierobežotas tiesības rīkoties ar resursiem un izrīkot citus darbiniekus: pilnvaras piešķir amatam;atbildība seko pēc pilnvaru piešķiršanas;organizācijas strukturēšana paredz pilnvaru un atbildības sadalīšanu starp tās darbiniekiem;pilnvaru deleģēšana uz leju neatbrīvo pilnvaru devēju no atbildības
Vara – var darīt, pilnvara – drīkst darīt.
Atšķirības starp vadītāju un līderi: Vādītājs: Administrē; Atdarina; Koncentrē uzmanību uz sistēmām un struktūrām; Paļaujas uz kontroli; Veic darbu pareizi; Līderis: Ievieš jauninājumus Ir oriģināli; Koncentrējas uz cilvēkiem; Rada uzticēšanos; Veic pareizo darbu; Lai vadītājām paaugstinā līmeni – jātrenē raksturs, uzlabot sakarus un t.t.
10. Paskaidrot līdera īpašību modeli, uzvedības modeli un situācijas modeli (tostarp modeļiem kop.un atšķ.).
Līdera īpašību modelis: Īpašības: Adaptīvs; Uzticams; Izlēmīgs; Dominējošs; Prasmes: Prāta spējas; Radoša pieeja; Diplomātija; Sociālās prasmes
Uzvedības modelis: Uzvedība – paņēmienu kopums, ar ko vadītājs iedarbojas uz darbiniekiem;
Atbalstošais vadīšanas stils: rūpes par padotajiem; ideju uzklausīšana; gatavība palīdzēt; vajadzīb ievērošana; Neiejaukšanās stils : Nav izteiktas dominantes; Komandas vadīšana; Dominē abas uzvedības; Direktīvais vadīšanas stils: Speciālu uzdevumu sadale; precīzi formulēti darba grafiki; darba izpildes standarti; Stukturēšana
Situācijas modelis:
11. Salīdzināt menedžmenta teorētiķu definētos vadīšanas stilus un paskaidrot vadīšanas stila izvēli noteicošos faktorus. Atbaltošais – nav pietiekami pilnvara, darbinieks negrib strādāt. Direktīvais stils – nav vajadz. komp.,bet darb.grib strādāt
13.Paskaidrot atšķ. starp motiv. teorijām (satura mot. teorijas, norises mot. teorijas un uzvedības nostiprināšanas jeb stimulēšanas teorijas).
Makklelanda(pieredzes – vajadzību) teorija paredz,ka cilvēka vajadzību komplekss ir nevis bioloģīski nosacīts,bet gan veidojas cilveka dzīves gaitā un šīs vajadzības būtiski ietekmē viņa uzvedību.Tās ir atkarīgas no cilvēka pieredzes un no vides,kurā viņš dzīvo.Katra cilvēkā ir 3 kategorijas,panākumu cilvēks,saskarsmes cilveks,varas cilvēks.
Gaidu motivēšanas teorija(V.Vrums)pieņēmums,ka pastāv divi motivacijas iemesli: vajadzības esamība; gaidu komplekss(cerības,ka izvelētais uzvedības veids nodrošīnās vajadžību apmierinašanu) Motivējums=gaidu novērtējumsGNa*gaidu novērtējums GN* apmierinātības pakāpe AP. Šīteorija izceļ individuālās atšķirības principu,Ja vadītājs vēlas reāli ietekmēt darbinieku uzvedību,viņam jāzina,kādu atalgojumu darbinieks sagaida un cik dross viņs jūtas gan attiecība pret savam iespējam,gan attiecībā pret atalgošanas saņemšanas iespējām.
Taisnīguma teorija(Adams):Pamatā secinājumi:cilveki subjektīvi nosaka attiecību starp saņemto atalgojumu un pieliktajām pūlēm;šis rezultats tiek salīdzināts ar pārējo darbinieku rezultātiem.
14.Salīdzināt un novērtēt satura motivācijas teorijas
Maslova vajadzību hierarhija (1954):Fizioloģiskās,Drošība;Piederība;Atzīšana;Pašapliecināšanās;
Cilvēka vajadzības ir bioloģiski nosacītas.Ikviens atrodas kādā no vajadzību līmeņiem un ikvienam ir aktuāls tas līmenis,kas ir nākamais hierarhijā.Makklelanda teorija (1961):Saskarsmes cilvēki-vajadzība pēc attiecībām;Varas cilvēki-vajadzība pēc varas;panākumu cilvēki-vajadzība pēc sasnigumiem; Dominante var mainīties atkarībā no cilvēka vecuma, rutīnas, zināšanām utt. Atbilstoši esošajai dominantei, darbiniekam tiek doti viņam piemēroti uzdevumi, praktizējot attiecīgu motivēšanas paņēmienu ;Hercberga divfaktoru teorija (1959) motivētāji – faktori, kas saistīti ar darba saturu;higiēnas faktori – faktori, kas saistīti ar darba vidi (nepieciešami darbinieka darba spēju uzturēšanai) Darbinieku motivēšana: darbinieku darba spēju uzturēšana+viens no motivējošiem faktoriem( Darba apstākļi, Attiecības ar kolēģiem, tiešo priekšnieku, padotajiem, Interesants darbs,Statuss).
15. Norises motivācijas teoriju būtība un to izmantošana praksē.
Gaidu teorija Pielietojums praksē: profesionāla darbinieku atlase – darbinieki, kas spēj paveikt izpildāmos uzdevumus; noteikt izpildes līmeni, kas nepieciešams, lai piešķirtu atalgojumu; nodrošināt, lai izpildes līmenis būtu sasniedzams;noskaidrot, kāds atalgojums darbiniekam ir vērtība.Modelis:Ieguldītās pūles-?-rezultāts-?-Atalgojums-?-Atalogjumu vērtība;Motiv.=Gna*GNb*V Taisnīguma teorija:Paša ieguldītais darbs;Iegūtais atalgojums-(salīdzinājums)-Cita ieguldītais darbs;Cita iegūtais atalgojums; Prakse:skaidras uz pamatotas samaksas sistēmas ieviešana;kredītkaršu sistēmas ieviešana;izskaidrošanas darbs
16.Vadīšanas metodes.a) administratīvās-vadītāju tiešās organizatoriskās iedarbības paņēmieni un veidi – administratīvā reglamentēšana un normēšana.b)ekonomiskās – vadītāju ekonomiskās iedarbības paņēmieni un veidu kopums, kas pamatojas uz apzinātu objektīvo likumu.c)psiholoģiskās- vadītāja iedarbības paņēmienu kopums uz strādājošo grupām un atsevišķiem darbiniekiem.
17.Grupas un komandas – kopējās un atšķirīgās pazīmes. Paskaidrot grupas attīstības posmus. Nosaukt un paskaidrot grupas kopējā darba efektivitāti ietekmējošos faktorus.
Komanda:Grupas dalībniekiem ir savstarpēji papildinošas zināšanas, prasmes un iemaņas. Ir saskaņoti kopēji mērķi un izstrādātas kopējā darba metodes. Grupa: Grupas darba pamatā individuālais darbs.Mijiedarbībai gadījuma raksturs.
Grupas attīstības posmi: 1.Izveidošanās stadija 2. Iepazīšanās stadija(kritiskais posms) 3.Normēšanas stadija 4.Darba izpildesstadija (komandas darbs) 5.Jauni uzdevumi vai grupas izformēšana Kopējā darba efektivitāti sekmē:mērķu skaidrība;dalībnieki – skaits, profesionālā kompetence, noslogotība, īpašības un prasmes;kopīgi pieņemts lēmums par uzdevumu izpildi – kopēja pieeja; savstarpēji papildinošas prasmes (lomu sadalījums);inf-ija par grupas darba rezul-m
18.Aprakstīt koncepcijas, kas tiek izmantotas vadīšanas lēmumu novērtēšanai ētiskā aspektā un parādīt to ar piemēriem.
Egoisms- intereses: personisko interešu maksimizācija var notikt tikai tādā gadījumā, ja cilvēks ražo ko tādu, par ko pārējie ir ar mieru samaksāt. Persona rūpējas par sevi. Teoloģija- mērķis: darbība, kas orientēta uz organizācijas funkcionēšanas nepartrauktību,ir pareiza,tātad jebkurš līdzekļis sevi attaisno.Ja mērķis ir labs, tad jebkurš līdzeklis ir labs.Deontoloģija-darbība; Panākumu ētika: Rīkojas tā, lai viņa uzvedība būtu unikāls likums pārējiem.Utilitārisms- rezultāts: – kritērijs ir maksimālā labumu nodrošināsana iespēji lielākam cilvēku skaitam. Izvēlei jānotiek, vienkārši aprēķinot, kādus labumus un zaudējumusizraisa dažāda rīcība. Lielāks labums vairākiem cilvēkiem.
19.Paskaidrot stratēģiskās plānošanas procesa atsevišķos posmus.
Stratēģiskā plānošana ir dzīvotspējīgu savienojumu starp organizācijas ilgtermiņa mērķiem, resursiem un vides apstākļiem veidošana ar noteiktām metodēm. St.pl. ir orientēta uz nākotni. St.pl.galv.posmi:1)Org-jas misijas definēšana;2)Org-jas mērķu noteikšana;3) Ārējās vides analīze jāveic pēc divu faktoru analīzes: - ārējās izdevības,- ārējie draudi.;4)Org-jas iekšējo stipro un vājo vietu noteikšana jāveic pēc divu faktoru grupām: - iekšējais spēks, - iekšējais vājums. Analīze balstās uz sekojošiem datiem org.cilvēku resursi, materiālu res., finansu res., informācijas res., pozīcija tirgū ;5)Stratēģisko alternatīvu izpēte un analīze veic ar SVID matricu. Analīze sadalīta 2 daļās. Vispirms tiek analizēta uzņ. Iekš.vide, tad seko ārējo apstākļu vērtējums.;6)Stratēģijas izvēle. Ir 4 stratēgijas veidi: - intensīvā str. (org.mērķu sasniegšana ar jaunu tirgu un preču palīdzību, ņemot vērā jau pastāvošo menedžmenta sistēmu) ; - integrēta str(balstīta uz piegāzu un sadales kanālu stabilizāciju, ņemot vērā jau pastāvošo menedžmenta sistēmu) ; - diversificēta str. (org. mērķu sasniegšana ar jauniem tirgiem, precēm, tehnoloģiju, kas nav saistītas ar pastāvošo menedžmenta sist.) ; - samazināšanās str. (saistīta ar spēku un resursu pārgrupēšanu) ; 7) Stratēģijas plānošana- menedžerim jānodrošina stratēģijas efektīvā izpilde ; 8) Stratēģisko plānu īstenošanas kontrole – uzraudzība pār plānu izpildi un nepieciešamie plānu labojumi, lai piemērotos iekšējās un ārējās vides izmaiņām un sasniegtu org-jas mērķus. 9) Stratēģijas vērtējums – pēdējais posms. Stratēģijas plānu var novērtēt, salīdzinot to ar darbības rezultātiem.
20. Metodes, kas tiek izmantotas organizācijas iekšējās un ārējās vides analīzei
Ārējās vides analīze ir saistīta ar organizācijas stāvokļa noteikšanu un tā ietver trīs elementus:*sociālekonomisko spēku analīze ārējā vidē, to ietekme uz organizāciju, kas nosaka organizācijas attīstības iespējas un ierobežojumus;*ieinteresēto grupu ietekmes uz organizācijas stratēģiju analīze (īpašu uzmanību pievēršot patērētājiem, piegādātājiem un konkurentiem);*organizācijas stiprās un vājās puses.
PEST (politiski tiesiskie, ekonomiskie, sociālkultūras, tehnoloģiskie faktori) analīze. PEST analīze kalpo, lai atklātu tendences netieši ietekmējošā ārējā vidē, kas ir orientieris stratēģisko mērķu izstrādāšanā. Portera piecfaktoru konkurences vides modelis. Analīzē: *konkurenti nozares ietvaros;*pircēju spēks;*piegādātāju spēks;*jaunienācēju spēks;*aizstājējpreču parādīšanas draudi. Pēc tam izvēlās stratēģiju: *zemu izmaksu stratēģija;*diferencēšanas stratēģija;*fokusēšanas stratēģija. Organizācijas stipro un vājo pušu analīze (SVID). Analīzē: iekšējo spēku, iekšējo vājumu, ārējās izdevības, ārējos draudus. Atspoguļo tabulā. Vēlams apsekot piecas organizācijas funkcionālās zonas. Tās ir - marketings, finanses (grāmatvedības uzskaite), ražošana, personāls, organizācijas kultūra un imidžs Organizācijas iekšējās un ārējās vides analīze dod iespēju noteikt organizācijas objektīvos mērķus, detalizēti formulēt galvenos uzdevumus. Bostonas konsultatīvās grupas matrica. Lai noteiktu organizācijas attīstības perspektīvas, matricā izmanto divus rādītājus: pieprasījuma pieaugums un tirgus daļa.
21.Organizācijas birokrātiskais un uzvedības sakārtojuma modelis. Paskaidrot modeļu izmantošanas lietderīgumu (kuros gadījumos vēlams vairāk orientēties uz bir. Sak., kuros – uz uzvedības sakārtojumu).
Birok:formalizēti noteikumi un procedūras;Stingra pilnvari hierarhija;Vertikālās komunikācijas;Ierobežots komandu skaits;Centralizēta lēmumu pieņemšana;Šaura specializācija;Dominē vertikālā struktūra;Uzv.sakārtojums:Neformāla,decentralizēta lēmumu pieņemšana;Dominē horizontālā struktūra;Ierobežots instrukciju skaits;Kopēji uzdevumi;Daudz komandu;Plaša specializācija;Birokrātiskā modeļa priekšrocības:1)darba dalīšana, pilnvaru hierarhija, noteikumu sistēma, kvalifikācijas prasības, kas ir šā modeļa elementi, paaugstina organizācijas darbības efektivitāti; 2)birokrātiskais modelis dod iespēju saprast organizācijas sakārtojumu, tā būtību un atbilst sākotnējam priekšstatam par organizēšanas procesu organizācijās. trūkumi:1)modelis ir neelastīgs, notiek gausa piemērošanās iekšējās un ārējās vides izmaiņām; 2)samērā maza loma ir motivēšanai un neformālajām savstarpējām attiecībām. Uzvedības modelis: Organizācijas darbības efektivitāte samazinās no vienpusējas birokrātiskā modeļa lietošanas. Organizācijas sakārtojums jāsaista ar vispārējiem cilvēku uzvedības teorijas principiem. Uzvedības modeļa pamatā: motivēšanas metodes, cilvēku uzvedības teorijas principi, ieskaitot neformālas savstarpējās attiecības.
priekšrocības: darbinieks jūtas nozīmīgs, jo organizēšanas procesā tiek uzklausīts viņa vērtējums; plaši izmantotie motivēšanas paņēmieni veicina darbības efektivitātes paaugstināšanos. Trūkumi: stingras hierarhijas, noteikumu, procedūru trūkumi apdraud uzskaiti un kontroli; modelī grūti izmantot birokrātiskā modeļa elementus (citādi - ja birokrātiskā modeļa pilnveidošanai paredz uzvedības modeļa elementus).
22.Paskaidrot organizatoriskās struktūras formas (lineārā, funkcionālā un jauktā; vert. un hor. struktūra; form. un neform. Str.; produktu, patērētāju, reģionālā un matricas struktūra; centralizētas un decentralizētas str.).
Visvienkāršākā ir lineārā tipa struktūra. Šāda uzņēmuma augšgalā ir viens galvenais vadītājs, kuram uzticētas pamatpilnvaras. Katrai struktūrvienībai ir savs vadītājs. Šīs mod.nodrošina komunikāciju no augšas uz leju. Tam ir izteikta hierarhija, kas var būt centralizēta vai decentralizācija. Struktūra vairāk piemērota nelielām organizācijām un tādām, kur vadība veidota pēc ražošanas koncentrācijas principa. Lineārās struktūras priekšrocības un trūkumi: vienota un konkrēta vadība; vienkāršota informācijas sistēma; strikti izteikta vadības atbildība; operatīva lēmumu pieņemšana. - vadītāja nepieciešamība būt vispusīgi sagatavotam un zinošam;- neiekļaušanās visu vadības posmu lēmumu pieņemšanā un plānošanā; - informācijas pārslodze vadībai; - apgrūtināta sakaru sistēma;- vadības koncentrēšanās augstākajā līmenī.Formālā struktūra – pamatā pieņemtās formālās procedūras un noteikumi SIA augstākās pārvaldības posms (komerclikums);Nereglamentēta uzņēmuma/organizācijas darbinieku mijiedarbība, nolūkā realizēt efektīvu uzdevumu izpildi – situācijās, kad formālā struktūra ir nepilnīga.
Neformālā struktūra papildina formālo struktūru un ar laiku var tikt pārveidota formālā struktūrā;Vertikālā struktūra - šaurs vadīšanas apjoms; cieša pārraudzība un kontroles iespējas; palielinās birokrātiskās izmaksas; gausa lēmumu pieņemšana; lielāka informācijas; sagrozīšanas varbūtība;Horizontālā struktūra: plašs vadīšanas apjoms; mazākas birokrātiskās izmaksas; elastīgāka reakcija; draudi zaudēt kontroli; vadītājs noslogots ar lēmumu pieņemšanu; nepieciešami kvalificēti vadītāji;Funkcionālā struktūra – darba dalīšana atbilstoši veicamajam darbam: piemērota maziem un vidējiem uzņēmumiem. Priekšrocības - speciālistu koncentrēšana nodaļā (līdzīgas profesionālās zināšanas); karjeras iespējas attiecīgās jomas ietvaros; augsts darba koordinēšanas līmenis nodaļā; individuālā apmācība nodaļas ietvaros; salīdzinoši mazākas birokrātiskās izmaksas; augstākā vadība var kontrolēt funkcionālo jomu darbu.
Trūkumi - prevalē funkcionālās jomas intereses; lēna pārmaiņu ieviešana uzņēmuma darbības procesā; vājas saites starp funkcionālajām nodaļām; lēmumi tiek pieņemti augstākajā vadības līmenī, kas kavē operatīvu lēmumu pieņemšanu.
Produktu/pakalpojumu, patērētāju, reģionālā struktūra - Pamatprincips – uzņēmums uzņēmumā, izveidojot vienības, kas atbildīgas par visu funkciju veikšanu (ražošana, mārketings, utt.) saistībā ar konkrēto produktu/pakalpojumu, apkalpojamo reģionu vai patērētāju.Reģionālā struktūra izdevīga, ja uzņēmums orientēts uz plaša patērētāju loka piesaistīšanu vai arī, ja konkrētajā teritorijā ir labvēlīgāki nosacījumi uzņēmējdarbībai. Patērētāju struktūra ir izdevīga, ja uzņēmums koncentrējas uz pircēju patēriņa īpatnībām;matricveida struktūra - Matricveida struktūrā apvienotas funkcionālās un produktu struktūras priekšrocības. Produktu grupas – noteiktu uzdevumu izpildei izveidotas darba grupas Elastīga un adaptīva struktūra, kas tiek izmantota organizācijās, kas darbojas dinamiskā ārējā vidē;Priekšrocības - nodrošina darbību koordināciju; efektīva cilvēkresursu izmantošana; kopējā struktūrā tiek iestrādāti uzvedības modeļa elementi; darba satura bagātināšana;Trūkumi – divvaldība; darba grupu sastāva maiņas izsauc papildu izmaksas; lomu konflikta iespējas; augstas birokrātiskās izmaksas salīdzinājumā ar funkcionālo struktūru
Vertikālā diferencēšana – pienākumu, lēmumu pieņemšanas tiesību sadalījums starp uzņēmuma vadītājiem un darbiniekiem augstākais līmenis – uzņēmuma darbības virzieni, komunikāciju tīkls ar būtiskiem institūtiem ārējā vidē vidējā līnija (filiāļu, nodaļu vadītāji) – nodaļu darba monitorings un kontrole darbības kodols – tieša darbību izpilde Centralizēta organizācija: lēmumu pieņemšanas tiesības koncentrētas augstākajā vadības līmenī
Decentralizēta organizācija: lēmumu pieņemšanas tiesības koncentrētas vidējā un zemākā vadīšanas līmenī
23.Nosaukt un paskaidrot organizatoriskās struktūras veidošanu ietekmējošos faktorus.
organizācijas struktūras veidošanu galvenokārt ietekmē šādi faktori:organizācijas lielums;organizācijas dzīves cikls;tehnoloģija;darbības veids;ārējā vide. Praktiski par organizācijas lielumu var spriest, ņemot vērā daudzus kritērijus: produk¬cijas realizācijas apjomu, pamatlīdzekļus, darbinieku skaituj Katram veidojumam ir savs dzīves cikls. Arī organizācijām tāds ir. Skaidrs, ka orga¬nizācijas lielums ir mainīgs. katrā konkrētā brīdī jebkura organizācija atrodas noteiktā dzīves cikla stadijā: četras dzīves cikla stadijas: 1. Organizācijas dibināšana.) 2. Organizācijas paplašināšanās stadijai raksturīgs visu resursu straujš pieaugums 3. Organizācijas attīstība atbilstoši laika prasībām no tehnoloģhijas un produkcijas kvalitātes viedokļa sākās tikai pēc noteiktas resursu robežas sasniegšanas, kad organizā-cijas attīstībā var ieguldīt lielu kapitālu 4. Organizācijas briedums nozīmē, ka tai jau pieder vadošā pozīcija noteiktos tirgos un tirdzniecības marka jau pazīstama lielākai pircēju daļai gan esošajā, gan potenciālajā tirgū.Pamatā, jo mazāka ir organizācija, jo būtiskāka ir tehnoloģijas ietekme uz organizācijas sakārtojumu. Bet tas nenozīmē, ka lielas or¬ganizācijas sakārtojumu neietekmē tehnoloģija. Viss ir atkarīgs no situācijas konkrētā organizācijā; no tās lieluma; dzīves cikla stadijas un lietotās tehnoloģijas H. Mincbergs apvieno organizācijas sakārtojuma pamatelementus, orga-nizācijas sakārtojuma tipus un organizācijas darbības veidus un piedāvā piecus organizā¬cijas sakārtojuma struktūrtipus:vienkārša struktūra;tehniska birokrātija;profesionāla birokrātija;divizionāla struktūra;nolūka struktūra.organizāciju ārējās vides elementi. Pirmajā posmā viņi izdala divas organizāciju ārējās vides formas:stabila (kad ārējie faktori samērā ilgu laiku nemainās);nestabila (kad ārējie faktori var būt negatīvi un strauji mainās).Otrajā posmā T Burns un G. M. Stalkers izdala divus organizācijas tipus atkarībā no iespējām piemēroties ārējiem faktoriem:mehāniska organizācija — pēc birokrātiskā modeļa sakārtota organizācija, kas ir vairāk piemērota stabilai ārējai videi;organiska organizācija — elastīgi sakārtota organizācija, kas ir vairāk piemērota nestabilai ārējai videi.
24.Kontroles būtība. Paskaidrot kontroles veidus. Paskaidrot kontroles procesa modeli.
Kontrole ir uzraudzība par plānu izpildi un nepieciešamie plānu labojumi. Kontroles mērķis - noteiktā laikā nodrošināt vadītājus ar objektīvu informāciju par stāvokli organizācijā, tādējādi dodot iespēju savlaicīgi konstatēt kļūdas un trūkumus, lai novērstu to atkārtošanos.Kontroles veidi (kontroles klasifikācija) pēc kontrolieru attiecībām ar uzņēmumu (iekšējā un ārējā kontrole); pēc kontroles priekšmeta (mērķu kontrole, pasākumu kontrole, resursu kontrole); pēc izlemšanas līmeņiem (operatīvā, organizācijas un stratēģiskā kontrole); pēc kontroles ievirzes (uz rezultātiem ievirzīta kontrole, uz darbību orientēta kontrole); atkarībā no plānošanas stadijas (plānošanas kontrole, plānu izpildīšanas uzsākšanas kontrole, plāna īstenošanas pareizības kontrole, plānošanas konceptu kontrole); pēc kontrolēšanas laika (iepriekšējā, kārējā un noslēdzošā kontrole).Tradicionālā birokrātiskā kontrole Birokrātiskā kontrole paredz noteikumu, priekšrakstu, varas hierarhijas, rakstisku dokumentu u.c. oficiālo iedarbības mehānismu izmantošanu. Tās pamatā ir tradicionālā kontrole no augšas uz leju, kas tiek realizēta ar organizācijas administratīvās sistēmas palīdzību. Birokrātiskā kontrole ietver šādus būtiskākos elementus: noteikumi un procedūras - nosaka darbinieku uzvedības standartus, piemēram, brāķa produkcija nedrīkst pārsniegt 0,5%); kontroles vadības sistēmas - kontroles sistēmas ietver tādas organizatoriskās sistēmas kā budžets, finansu uzskaite, prēmēšanas sistēma, u.tml., kas nodrošina organizācijas darbības uzraudzību un novērtēšanu. Pēc sava rakstura tās ir kvantitatīvas sistēmas; varas hierarhija - paredz, ka kontrole tiek veikta, pamatojoties uz atbilstošām pilnvarām. Darbinieku tieša uzraudzība; kvalitātes kontroles nodaļa - papildinot varas hierarhiju, atbildība par normatīvo rādītāju izpildi ražošanā tiek dota kvalitātes kontroles nodaļai. Kontrolieri veic regulāras pārbaudes, lai pārliecinātos par normatīvu ievērošanu; atlase un apmācība - birokrātiskās metodes paredz dažādu testu izstrādi, izvirzot stingri noteiktus kritērijus kā darbinieku pieņemšanai darbā, tā darba novērtēšanai; tehnoloģija - darba tempa kontrole, piemēram, darbs pie konveijera paredz noteiktu laiku vienas operācijas izpildei, viena klienta apkalpošanas laiks u.tml. Birokrātiskā kontrole ne vienmēr noved pie vēlamā rezultāta, jo darbinieki parasti negatīvi uztver nepārtrauktu uzraudzību. Tas nozīmē, ka vadītājam jāatrod papildus paņēmieni, kā sekmēt darba izpildi saskaņā ar noteiktajiem mērķiem. Decentralizētā kontrole pamatā ir vērtības (sociālās vērtības, tradīcijas, darbinieku pieņemtie priekšstati un uzticēšanās, kas sekmē sekošanu organizācijas mērķiem), kas ir gandrīz vai pretēji birokrātiskās kontroles principiem. Decentralizētā kontrole paredz pilnvaru paplašināšanu darbiniekiem un tiek realizēta šādās sfērās: organizācijas kultūra - normas un vērtības, kuras atzīst visi organizācijas darbinieki.
25.Paskaidrot pārmaiņu vadīšanas modeli un parādīt to ar piemēru. Pārmaiņu virzošie un kavējošie spēki. Spēku lauka analīze, tostarp, analīzes mērķis.
Pārmaiņas: jaunas iespējas (apzinoties reālo situāciju un tās attīstību), kuras tiek izmantotas uzņēmuma mērķu sasniegšanā. Pārmaiņas sekmē uzņēmuma pielāgošanos citai/jaunai situācijai ārējā vidē
Darbinieku reakcija uz pārmaiņām: Entuziasms, Apmierinātība, Vienaldzība, Pasīva pretošanās, Aktīva pretošanās
Būtiskākie pretošanās avoti:Iekšējie – konservatīvisms; ierobežotas materiālās iespējas; nepietiekamas zināšanas; apdraudēts statuss / iespējamie zaudējumi; palielināta slodze; nepatika pret pārsteigumiemĀrējie - tiesiskās un ekonomiskās barjeras; ārējās informācijas trūkumsMērķi. Lai organizācija izdzīvotu, tās vadītājiem periodiski jāpārvērtē un jāmainasavi mērķi atbilstoši izmaiņām ārējā vidē un pašā organizācijā. Mērķu modifikācijas ir nepieciešamas pat vissekmīgākajām organizācijām, kaut vai tāpēc, ka esošie mērķi jau ir sasniegti. Mērķu radikālas izmaiņas ietekmēs visas pretējās izmaiņas. Piemēram, ja kāda organizācija (datoru ražotājs) nolems palielināt tirgus daļu, tad tai būs nepieciešams: izveidot jaunu nodaļu atbildīgu par jaunās produkcijas ieviešanu; izstrādāt un ieviest jaunu ražošanas tehnoloģiju; sagatavot personālu jauno uzdevumu veikšanai; pieņemt darbā un apmācīt daudzus speciālistus datoru remonta un apkalpošanas jomā.L. Likerta izstrādātais pārmaiņu vadīšanas modelis, kas aptver 6 sav¬starpēji saistītus posmus;1.Iedarbe un pamudinājums darbībai ļedarbe var rasties ārēju faktoru rezultātā — pieaugoša konkurence, izmaiņas ekonomikā vai jauninājumi likumdošanā, kā arī no iekšējiem faktoriem — darba ražīguma samazināšanās, izdevumu palielināšanās, liela personāla mainība, disfunkcionālais konflikts un darbinieku sūdzībasj2. Uzmanības pārorientēšana Va¬došajiem darbiniekiem ir jāzina patiesie cēloņi, kuri nosaka pārmaiņu nepieciešamību3. Problēmas noteikšana un apzināšanās. Jāsavāc vajadzīgā informācija,kas parada problēmas patiesos cēloņus 4. Jaunu risinājumu izstrāde. Vairākos gadījumos vadībai struktūras pārmaiņu īstenošanai nepieciešams atbildīgo darbinieku atbalstsj5Eksperiments un atklāšana. Veicot eksperimentu un atklājot negatīvās sekas, vadība var koriģēt savus plānus un panākt visaugstāko pārmaiņu procesa efektivitātes pakāpa 6. Darbinieku motivēšana. To var panākt, pārliecinot padotos, ka pārmaiņas ir izdevīgas gan organizācijai, gan darbiniekiem Ir trīs galvenie iemesli, kāpēc darbinieki pretojas pārmaiņām: nenoteiktības sajūta;zaudējuma sajūta;nedrošības sajūta. |